Zarządzanie dużym wydziałem dużego polskiego uniwersytetu. Refleksje kolegium dziekańskiego z Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego Uniwersytetu Łódzkiego

W 2016 roku pojawił się szalony pomysł, aby wybory na dziekana Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego Uniwersytetu Łódzkiego były wyborami w pełni demokratycznymi. Pojawił się kandydat nieuzgodniony z ustępującymi władzami, popierany przez ludzi, którzy chcieli, żeby Wydział był przyjaznym miejscem dla pracowników i studentów. Wiedzieliśmy, że chcemy uczelni otwartej. Program kandydata na dziekana spisaliśmy i umieściliśmy (po raz pierwszy w historii wyborów uniwersyteckich w Łodzi) na stronie internetowej. Wybory zaangażowały niemal wszystkich na Wydziale. Na korytarzach słychać było rozmowy, w których typowano szanse kandydatów i zastanawiano się nad tym, co się stanie z tym, który przegra. Wybory wygraliśmy w atmosferze nadziei, ale też poczucia ogromnej odpowiedzialności. Odpowiedzialności za to, co obiecaliśmy, a co teraz mieliśmy zrealizować.

Program, pomimo swojej początkowej niedoskonałości, stał się dla nas kompasem. Lubimy wracać do jego poszczególnych punktów, z których część spisywaliśmy, nie do końca jeszcze wiedząc, jak je zrealizować – ale za to z głębokim przeświadczeniem, że warto to zrobić. Wiele z założeń udało nam się osiągnąć, część jest w trakcie realizacji, a niektóre z nich są całkowicie niewykonalne przy dzisiejszych przepisach. Jednak od początku duch tego programu znalazł się w stworzonej przez nas strategii wydziałowej, w której uciekaliśmy od mierników i wskaźników, a w zamian staraliśmy się uwzględniać jak największą liczbę konkretnych działań.

Najważniejsza jest dla nas perspektywa, w której wszelkie działania zmierzające do podniesienia pozycji Wydziału muszą zaczynać się od przemian wewnętrznych. W naszym odczuciu kierunki rozwoju – wizja, cele czy konkretne działania – powinny być zogniskowane wokół pracownika. W praktyce sprowadza się to do następujących, najważniejszych dla nas elementów:

  1. transparentności działań,
  2. wzmocnienia pozycji naukowej Wydziału przy zachowaniu satysfakcji z pracy,
  3. częstych formalnych i nieformalnych rozmów z pracownikami (zarówno naukowymi, jak i administracyjnymi) oraz powolnego budowania atmosfery, w której pracownicy coraz mocniej utożsamiają się z Wydziałem.

Jednym z pierwszych rewolucyjnych wydarzeń w polityce kadrowej było ułatwienie możliwości zmiany katedry z inicjatywy pracownika. W dotychczasowej praktyce pracownicy, którzy już odważyli się na taki krok, pisali podanie do rektora, które musiało być pozytywnie zaopiniowane przez dotychczasowego kierownika. To powodowało, że wielu bało się tej procedury. Kierownicy najczęściej nie wyrażali zgody na zmianę katedry, a jeśli już się zgadzali, to często miało to absurdalną formę „przejścia bez etatu”, tak jakby to kierownik katedry był właścicielem pracownika. Skończyliśmy z takim podejściem. Na spotkaniach z młodszymi pracownikami Wydziału otwarcie mówiliśmy, że jest możliwość przejścia do innej katedry, o ile jej kierownik wyrazi zgodę. W ciągu dwóch lat naszego zarządzania ponad dwudziestu pracowników skorzystało z tej opcji. Zgody wydawane są przez dziekana niemal zawsze, o ile tylko nie powodują poważniejszych zawirowań w organizacji Wydziału. Rektor na szczęście zawsze akceptował rekomendacje dziekana.

Wprowadziliśmy pełną transparentność w zakresie finansów Wydziału. Każdy pracownik może teraz znaleźć w wydziałowym intranecie dokładną informację o stanie środków finansowych będących w dyspozycji katedr oraz dziekana. Informacje te są systematycznie aktualizowane, co pozwala każdemu śledzić tempo i kierunki wydatkowania środków. Okazało się, że bardzo dobrze wpłynęło to na gospodarowanie finansami wewnątrz katedr, wspomagając bardziej partnerskie relacje między kierownikiem a pracownikami.

Od początku przyjęliśmy, że nawet złotówka z budżetu Wydziału nie jest „nasza”. Każda powinna służyć pracownikom i studentom i być wydawana w zrozumiały dla każdego sposób. Wyrazem takiego podejścia jest między innymi zapoczątkowany w tym roku pilotażowy program budżetu obywatelskiego na naszym Wydziale. Postanowiliśmy, że na początku niewielka kwota 50 tys. zł zostanie wydana w oparciu o propozycje i o wynik głosowania przeprowadzonego wśród pracowników, doktorantów i studentów. Pozwala to nam na otwarcie się na nowe pomysły i inicjatywy, czyniąc nasz Wydział miejscem nieco bardziej przyjaznym – pracownikom i studentom.

W intranecie umieszczamy na bieżąco wszystkie ważne informacje dotyczące wydarzeń wydziałowych, kryteriów oceny pracownika, możliwości pozyskiwania grantów na badania, wyjazdów zagranicznych, postepowań awansowych, procedur związanych z procesem dydaktycznym etc. Nasze działania nie ograniczają się oczywiście do intranetu. Rozmawiamy z pracownikami również podczas licznych spotkań. Poza zebraniami formalnymi, np. otwartymi radami wydziału, organizujemy też liczne spotkania w mniejszych grupach, w których mamy okazję usłyszeć od ludzi znacznie więcej. W formule tej szczególnie często spotykamy się z pracownikami, którzy nie są członkami Rady Wydziału. Na spotkaniach wyjaśniamy wówczas, co ostatnio zrobiliśmy jako kolegium, jak radzić sobie z coraz to nowymi przepisami, które ogłasza MNiSW, jak „czytać” budżet wydziałowy, a także co zależy na uniwersytecie od dziekana, co od rektora, a co od otoczenia uczelni. Spotkania takie odbywają się co najmniej raz na pół roku. W trakcie roku akademickiego w każdą środę organizowana jest „kawa z dziekanem”, podczas której wszyscy pracownicy mogą rozmawiać indywidualnie z dziekanem i prodziekanami w nieformalnej atmosferze, przedstawiając swoje problemy lub dzieląc się własnymi pomysłami na funkcjonowanie uczelni.

W obecnym systemie pozycja naukowa Wydziału jest kluczowa pod wieloma względami, między innymi dla jego sytuacji finansowej. Jednak cały czas pamiętamy, że pozycję tę wypracowują ludzie. Dlatego postawiliśmy na to, żeby pracownika wspomagać i informować o możliwościach rozwoju, a nie wytykać słabości. W takim duchu wypracowaliśmy też nowe zasady oceny pracownika. Uświadamialiśmy na licznych spotkaniach, że warto przemyśleć swoje strategie publikacyjne na najbliższe cztery lata. Pokazaliśmy, że w naszym systemie pracownicy sami wybierają publikacje, które zaliczają się im do oceny. Do pozytywnej oceny wystarczy, jeśli w czteroletnim cyklu napiszą jeden artykuł o wartości minimum 25 pkt lub monografię. W przypadku niżej punktowanych publikacji, aby zaliczyć kryteria oceny, należy przedstawić np. dwa artykuły za 20 pkt lub trzy za 15 pkt. Dzięki temu systemowi nie trzeba pisać bardzo wielu publikacji – wystarczy skoncentrować się na jednej, dwóch, trzech – ale dobrych; albo po prostu zaplanować napisanie monografii, jeśli istnieje ryzyko nieprzyjęcia naszych tekstów do druku w najwyżej punktowanych czasopismach. Innymi słowy, mając świadomość, że nie uciekniemy kompletnie od punktowej oceny dorobku publikacyjnego, staramy się pokazać, że lepiej jest pisać rzadziej, ale do lepszych wydawnictw i czasopism. Uświadamiamy przy tym, że taka strategia publikacyjna jest korzystna zarówno dla pracowników (i ich przyszłych awansów naukowych), jak i dla instytucji (przełożenie dorobku publikacyjnego na wysokość dotacji). W zamian za tak sformułowane wymogi oceny w zakresie działalności naukowej zrezygnowaliśmy z mocnych kryteriów oceny za działalność dydaktyczną i organizacyjną. W przypadku dydaktyki, jeśli niedopensowanie pracowników jest niezawinione (np. kiedy z uwagi na małą liczbę studentów nie uruchamiają się grupy), są oni nadal oceniani pozytywnie, bez konieczności „walki o godziny”. Zapewnienie zajęć traktujemy jako obowiązek pracodawcy, który może co najwyżej z odpowiednim wyprzedzeniem proponować pracownikom przeprowadzenie innych zajęć. W części organizacyjnej natomiast oceny dokonują kierownik katedry, dyrektor instytutu oraz dziekan, ale pracownicy, którzy zostali pominięci przez przełożonych (z różnych powodów), mogą zwrócić się do specjalnej komisji, która może przyznać pracownikowi dodatkowe punkty i/lub zlecić mu określone prace na rzecz Wydziału.

Rozwój pracownika staramy się też wspierać poprzez tworzenie warunków do publikowania w dobrych czasopismach oraz do umiędzynarodowienia. W pierwszym przypadku każdy pracownik może skorzystać z pomocy zatrudnionego u nas native speakera dokonującego korekt tekstów, jak również może liczyć na dofinansowanie korekt i opłat wydawniczych z rezerwy dziekana. Staramy się zatem nie zmuszać, ale zachęcać do podejmowania prób publikowania w czasopismach z tzw. impact factor. W zakresie umiędzynarodowienia wprowadziliśmy jednorodny system dofinansowywania wyjazdów na konferencje międzynarodowe, z jasnymi regułami naboru dla wszystkich pracowników (tymi samymi dla magistrów, doktorów i profesorów). Z myślą o nawiązywaniu nowych kontaktów naukowych przez pracowników Wydziału wraz z Urzędem Marszałkowskim w Łodzi uruchomiliśmy tzw. konkurs brukselski. Laureaci konkursu otrzymują stypendium pozwalające na spędzenie miesiąca w Brukseli oraz na udział w spotkaniach organizowanych w instytucjach unijnych i na belgijskich uczelniach. Mobilność międzynarodowa wsparta jest programem mobilności krajowej. Wspieramy finansowo tych pracowników, którzy chcą nawiązywać lub zacieśniać współpracę naukową z innymi ośrodkami akademickimi w Polsce. Liczymy, że inicjatywa ta spowoduje przepływ wiedzy, który zaowocuje wspólnymi publikacjami i projektami naukowymi.

Umiędzynarodowienie rozumiemy również jako obecność akademików z zagranicy na Wydziale. Z tą myślą powstał EKSOC Fellowship Programme. Program ma charakter konkursu otwartego dla naukowców z całego świata. W trakcie pobytu na uczelni zaproszeni goście prowadzą zajęcia dydaktyczne dla studentów i doktorantów, a w ramach nawiązywania kontaktów z naszymi pracownikami dyskutują nad potencjalnymi wspólnymi badaniami. Dotychczas w ramach programu zaprosiliśmy gości ze Stanów Zjednoczonych, Niemiec, Wielkiej Brytanii i Grecji. Naukowcy rezydują na Wydziale minimum trzy miesiące, a najczęściej zostają z nami przez cały semestr akademicki.

Mamy świadomość, że w ramach obowiązujących zasad oceny dorobku naukowego polskich uczelni nie jesteśmy w stanie całkowicie uciec od parakorporacyjnych zasad oceny pracownika. Staramy się jednak, aby zasady te były jak najmniej zdehumanizowane, czytelne dla każdej osoby na Wydziale i aby realnie przekładały się na jakość prowadzonych badań. Dlatego dużą wagę przywiązujemy do trzeciego elementu: budowania atmosfery współpracy na Wydziale – wielu pracowników tylko dlatego, że mogą „ponad podziałami” na katedry i instytuty współpracować ze sobą, połączyło swe kompetencje i zaczęło publikować wyniki swych badań w uznanych periodykach naukowych. Budowaniu takiej atmosfery sprzyjają liczne imprezy integracyjne, wspomniane wcześniej spotkania nieformalne oraz włączanie do wydziałowych komisji statutowych ludzi młodych, jeszcze przed habilitacją.

Kulturę współpracy staramy się budować zresztą nie tylko wewnątrz, ale i na zewnątrz Wydziału. Postanowiliśmy intensywniej współpracować z otoczeniem, rozumiejąc pod tym pojęciem system podmiotów – przedsiębiorstw, organizacji pozarządowych, sektora publicznego i innych instytucji, które są zainteresowane wymianą wiedzy i doświadczeń ze studentami i pracownikami uczelni. Stworzyliśmy wieloletni plan współpracy z otoczeniem. W tym zakresie nauczyliśmy się jednego: żadne zewnętrzne rady uczelni nie zbudują realnej współpracy z otoczeniem. Współpracę taką budują bowiem przede wszystkim kontakty nieformalne, które staramy się promować.

Mamy świadomość, że nie wszystko na Wydziale Ekonomiczno-Socjologicznym Uniwersytetu Łódzkiego działa idealnie. Być może przeceniamy niektóre z naszych osiągnięć. Może zatraciliśmy nieco już punkt widzenia szeregowych pracowników i pracowniczek. Ale wydaje nam się, że przez ostatnie dwa lata zmieniliśmy Wydział w nieco lepsze miejsce pracy, w którym perspektywa pracownika jest punktem wyjścia dla każdej ważnej decyzji. Pewni jesteśmy natomiast jednego – dla wprowadzenia wszystkich tych zmian nie potrzebowaliśmy ustawy 2.0. Wiemy, że nie „konstytucja dla nauki”, ale realne dzielenie się wiedzą i władzą z pracownikami i pracownicami, studentkami i studentami pozwoli rozwijać nasze środowisko akademickie – i nadawać prawdziwy sens jego istnieniu.

Rafał MATERA

Agnieszka KURCZEWSKA

Michał MACKIEWICZ

Mariusz E. SOKOŁOWICZ

Post navigation

13 thoughts on “Zarządzanie dużym wydziałem dużego polskiego uniwersytetu. Refleksje kolegium dziekańskiego z Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego Uniwersytetu Łódzkiego

  1. Brawo Pani Agnieszko, brawo władze Wydziału! Byliście gotowi do zmiany, zanim zostaliście wybrani! Tak trzymać, a będzie dobrze!!!!

  2. Ależ, przepraszam, p***lenie 🙂 – które odzwierciedla w dodatku stan i samopoczucie polskiej nauki (żeby nie było, jestem doktorantką, więc kalam własne gniazdo). Sięgnęłam po ten tekst z myślą, że oto odkryje się przede mną coś nowego, oryginalnego, ciekawego, co wymagało pracy i talentu, ale było tego warte. Co dostałam? Oczywistości, łatwiznę, robienie czegokolwiek, co uznaje się za wielkie osiągnięcie.

    1. Pit***lisz to Ty, roszczeniowa dziumdzio. Masz wymienione konkretne działania, podjęte przez ludzi, którym na czymś zależy. Zrobili w dwa lata więcej niż pozostałe ekipy w 10.

      1. Czy mógłbym serdecznie prosić o merytoryczną dyskusję, podawanie argumentów, odkolegowanie się od ad personam itp.?
        Z góry dziękuję 🙂

  3. Według mnie niezaliczanie publikacji poniżej 10 punktów to odbieranie możliwości wyboru, z kim pracownik naukowy chce współpracować i dla kogo pisać. Druga sprawa to ustalenie zasad uzyskiwania dofinansowania na wyjazdy zagraniczne – zależy ona od liczby punktów w roku ubiegłym i bieżącym. Zatem stosowana jest zasada im więcej punktów, tym lepiej. Czyli jak ktoś jest w trakcie pracy nad książką i ma na dany moment punktów niewiele, to dofinansowania nie dostanie. Ogranicza się w ten sposób możliwość rozwoju pracownika. Stawia się interesy instytucji ponad dobro pracowników, którzy tę instytucję tworzą. Próbuje się w ten sposób motywować zewnętrznie pracowników naukowych do większego wysiłku i nie bierze się pod uwagę wyników badań psychologicznych, które wyraźnie wskazują, że najlepiej działa motywacja wewnętrzna, a gdy pracodawca przesadzi z motywacją zewnętrzną, to skutek może być odwrotny. Wprowadzenie jednolitych zasad pod hasłem transparentności nie powinno usztywniać instytucji. Zasady mogą być różnorodne, najważniejsze by były jawne.

  4. Nikt z nas nie zabrania publikować pracownikom tekstów poniżej 10 punktów. Sami też to czasami robimy. Nie piszemy dla punktów. Ale Wydział jest oceniany, więc do oceny składamy najlepiej punktowane papery/monografie. Czy są one najlepsze? Tego nie ocenimy. Co do wyjazdów zagranicznych młodzi pracownicy mogą skorzystać ze środków na badania dla młodych naukowców. Nasz system zapobiega uznaniowości. Lubię Mariusza, Michała czy Krzysztofa to im dam. Od tego odeszliśmy. Dajemy najlepszym. Pozostali mogą też skorzystać ze środków statutowych katedry, jeśli tylko kierownik widzi, że robią badania.

  5. cd ….
    Władze wydziału rzeczywiście robią dużo dobrego i nowego dla Wydziału,
    poza jednym
    jakością kształcenia studenta,
    Obserwując absolwenta WES po Ekonomii można zastanowić się kiedy z tytułem mgr wyjdzie analfabeta.
    Ktoś to kiedyś podsumuje, zresztą już widać że WES UŁ jest drugim sortem do studiowania.

    1. Szkoda, że nie było Pani na dzisiejszych obronach. Jedna magistrantka na stażu ministerialnym, druga w NBP, trzecia już umocowana w świetnie prosperującej firmie. Nie jest tak źle z tą jakością kształcenia na WES

      1. Domyślam się, że tzw. „prawda” leży na tzw. „po środku” 😉 Na danej uczelni / danym wydziale / kierunku będę absolwenci wybitni, ale znajdą się też i tacy, przy których zwątpimy w moc edukacji wyższej. Rozkład Laplace’a-Gaussa mi świadkiem 🙂

        1. Czyli może WES skończyć analfabeta czy nie może? Bo z tego co JAG pisze to może, a to chyba nie tędy droga.
          Dla analfabetów jest szkoła specjalna, Uniwersytet jest dla ludzi chcących się uczyć.
          Przypominam sobie ogłoszenia o pracę kilka lat temu: „Absolwentom AHE dziękujemy”
          Chyba nie chcemy ogłoszeń „Absolwentom WES UŁ dziękujemy” co?
          Dziekani piszą o budowaniu nowego, wierzę na słowo, nie mam jak sprawdzić,
          co widzę to absolwent,
          coraz bardziej denny.

  6. Generalnie nie podważam zasług obecnego grona dziekańskiego. Trochę ich jest. Natomiast wprowadzając różnego rodzaju zmiany na wydziale cały czas zapomniana się o niezwykle istotnej kwestii (być może ze względu na zatracenie nieco już punktu widzenia szeregowych pracowników i pracowniczek), w której z kolei ustawa 2.0 ma podobnież zrobić dużo dobrego, a konkretniej o kwestii wynagrodzeń. Trochę śmiesznym wydaje się to, że wymaga się od ludzi pisania publikacji na listę JCR oferując podstawowe wynagrodzenie wyższe zaledwie o ok. 300 zł od wynagrodzenia minimalnego w naszym kraju. Wymagania rosną, a pensje niestety nie… To przykre, że niejednokrotnie zarabiamy mniej, niż nasi studenci, będący na stażach… Tak się zwyczajnie nie da robić dobrej nauki!!! Przy takich pensjach każdy kto ma na utrzymaniu rodzinę (a czasami ten kto jej nie ma również) będzie kombinował jak tu dorobić coś na boku, zamiast skupiać większość swojego czasu i energii na przygotowywaniu dobrych publikacji, czy prac doktorskich. Ciekawe, czy zapowiadane przez MNiSW podwyżki rzeczywiście nastąpią… Jeśli tak, to ja jak najbardziej popieram ustawę 2.0.

  7. hmmm wymagania są dość wygórowane bo jak opublikuje 3 artykuły w Ekonomiście to pozytywnej oceny nie dostanę……

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *