Statuty w krainie folwarków – wrażenia z lektury

Aleksander Temkin

Wrażenia z lektury wstępnych projektów statutów są jednoznaczne. Wyobraźnia organizacyjna administracji uczelnianej jest uboga. Warstwa zarządzająca uczelniami nie tylko nie ceni sobie partycypacji pracowniczej w decydowaniu o uczelni, lecz również nie ceni sobie możliwości negocjowania decyzji z zainteresowanymi. Ubóstwo wyobraźni organizacyjnej i niechęć do deliberacji wskazują na właściwy wymiar kryzysu obywatelskości w Polsce – na brak przywiązania do wartości i mechanizmów demokratycznych wśród istotnej części wyższych warstw społecznych w Polsce.

Wszystkie uczelnie zobowiązane są do uchwalenia statutów najpóźniej do 1 października 2019 roku. Prace nad statutami na niektórych uczelniach (Uniwersytet Warszawski i Uniwersytet Śląski) rozpoczęły się jeszcze przed uchwaleniem ustawy. Kluczowe decyzje dotyczące przyszłych struktur uczelni uzależnione były od deklaracji przypisania do dyscyplin składanych do 30 listopada 2018 roku. Pierwsze projekty założeń do statutów ujawnione zostały dziekanom i radom wydziałów na UMK, UJ, UW, US i UwB. Zespoły przygotowujące założenia do ustawy nie ujawniły dotychczas wstępnych wyników prac na UAM, UMCS, UŁ i innych uczelniach. Na drugą połowę stycznia zapowiedziane jest ujawnienie decyzji na kolejnych uczelniach, w marcu będą miały miejsce głosowania w senatach większości wymienionych uniwerystetów.

Założenia projektów założeń statutów oraz samych statutów tworzone są przez zespoły powoływane przez rektorów uczelni. Krąg osób dopuszczonych do informacji na temat szczegółów planowanych struktur jest na większości uczelni niezwykle ograniczony. Ezoteryczny charakter wiedzy na temat ostatecznego kształtu uczelni należy wiązać z: a) decyzją ustawodawcy o złożeniu odpowiedzialności za przedstawienie projektu nowego statutu na rektora uczelni, z wyłączeniem możliwości przedstawiania projektów przez członków senatu; b) obiektywnymi trudnościami technicznymi związanymi z dyskutowaniem nad złożoną strukturą uczelni we wstępnym okresie prac nad jej założeniami; c) kulturą polityczną administracji uczelnianej odrzucającej pozytywną rolę negocjacji pomiędzy różnymi interesariuszami wewnątrz instytucji; d) brakiem poczucia sprawczości panującym pośród pracowników i studentów uczelni.

Ograniczenia w dostępie do informacji na temat planowanych zmian organizacyjnych zagrażają ich legitymizacji. Potrzeba zapewnienia legitymizacji dla przeprowadzanych zmian nie wpłynęła, jak dotąd, na sposób procedowania nad dokumentem. Brak zainteresowania władz rektorskich legitymizacją kluczowego dokumentu wpłynął na decyzje o nieujawnianiu składu zespołów tworzących przyszły statut (kazus UMCS), niechęć do zapewnienia im reprezentatywności (kazus UMK) lub niechęć do wciągnięcia w proces tworzenia statutu krytyków centralistycznej wizji uczelni (kazus UW).

Marginalizacja komisji senackich i związków zawodowych w pracach nad nowym statutem jest zjawiskiem, które dotyczy większości rozpatrywanych uczelni. Szczególna dynamika wewnętrzna zarysowuje się na UW oraz na UMCS. Na wymienionych uczelniach plany zespołów rektorskich spotykają się ze zorganizowaną opozycją. Na Uniwersytecie Warszawskim są to uchwały dużych wydziałów społecznych sprzeciwiających się rozdziałowi struktur dydaktycznych i naukowych oraz mniejszych instytutów zagrożonych konsolidacją. Na Uniwersytecie Marii Curie Skłodowskiej rektorskim planom konsolidacji wydziałów humanistycznych przeciwstawiła się koalicja koordynowana przez oddolne studenckie działania.

Statut uczelni musi zachowywać zgodność z ustawą o szkolnictwie wyższym oraz rozporządzeniami. Konieczność ta ogranicza liczbę wariantów ustrojowych przyjmowanych przez uczelnie. Możemy wymienić sześć podstawowych obszarów regulacji. Są to: 1) wyznaczenie stosunku podziału dyscyplinarnego do dotychczasowej wydziałowej struktury uczelni; 2) zarządzanie dydaktyką – w obrębie podziału dyscyplinarnego lub poza nim; 3) wielopoziomowość struktur badawczych; 4) tryb wyboru kierowników jednostek – mianowanie przez rektora lub konkurs; 5) tryb wyłaniania kandydatów na rektora – przez radę uczelni lub przez kolegium elektorów; 6) tryb wyłaniania kandydatów do rady uczelni.

Zespoły przygotowujące projekty statutów posługują się przejętą z ustawy, jednolitą definicją efektywności zarządczej. Ustawa formułuje biurokratyczną wizję efektywności zarządczej, odniesionej do podnoszenia „doskonałości naukowej” pracowników, mierzonej w bibliometrycznych osiągach naukowych.

Wśród najważniejszych czynników wpływających na decyzje o przyszłej strukturze uczelni należy wymienić: konieczność konkurencji o zasoby w grze o sumie zerowej; ambicje kadry zarządzającej największymi uczelniami, by ich instytucja znalazła się w gronie uczelni badawczych; nadinterpretację ustawy i nadgorliwość w spełnianiu wymagań stawianych przez ustawodawcę, swego rodzaju „czytanie z ust rozporządzeń”.

Jednolitość przyjętej wizji efektywności zarządczej oraz idące za nią względne niezróżnicowanie projektowanych modeli struktury falsyfikuje zarówno publicystyczne, jak i formalne założenia ustawy o szkolnictwie wyższym. Dotychczasowe wyniki prac nad statutem falsyfikują: zapowiedzi zwiększenia autonomii uczelni przez ustawę – w interpretacji zespołów rektorskich ustawa wraz z rozporządzeniami dopuszcza tylko ograniczony zespół wariantów ustrojowych; możliwość wyrażenia w statutach różnorodności kultur organizacyjnych uczelni.

Wspólnym elementem wszystkich dotychczas ujawnionych założeń do statutów jest odstąpienie od dotychczasowego modelu oddolnego wyboru kierowników jednostek. Projektowane statuty wypełniają lukę pozostawioną przez ustawę, która nie determinuje formy wyboru ciał statutowych. Rektor uczelni odpowiednio: a) wybiera kierownika jednostki spośród kandydatów wyłonionych przez pracowników (UMK); b) przeprowadza otwarty konkurs na stanowiska kierownika jednostki (US); c) mianuje kierownika jednostki (zapowiedzi z UAM). Publicystyczne wypowiedzi prorektora UAM oraz prorektorów UW każą wiązać rezygnację z oddolnego wyboru władz jednostek z przyjętą wizją „doskonałości naukowej” oraz „efektywności zarządczej”. Ciekawym materiałem rozważań politologicznych jest nieobecność problematyki samorządności pracowniczej, odwołań do tradycji uniwersyteckich, do normatywnych wizji demokracji (również jako pozauczelnianego ładu) i do porządku konstytucyjnego. Dotychczasowy brak potrzeby legitymizacji dla procesu kształtowania nowej struktury skutkuje ograniczonym materiałem publicystycznym rozwijającym argumentację na rzecz dokonywanych wyborów.

Rozwiązaniem wymuszanym bezpośrednio przez ustawę jest dokonujące się w projektowanych statutach rozdzielenie funkcji dotychczasowych rad wydziałów i rad instytutów pomiędzy różne instancje. Rezygnacja z kolegialnego trybu podejmowania decyzji w powszechnej opinii, do której należy się przychylić, jest niczym więcej niż interpretacją i uszczegółowieniem ustawy na poziomie dokumentu wewnętrznego. Wymieńmy dwa czynniki determinujące rozdzielenie dotychczasowych funkcji: 1) konieczność pogodzenia podziału dyscyplinarnego z próbą pozostawienia odziedziczonych struktur administracyjno-badawczych (instytutów, wydziałów); 2) przypisanie uprawnień do nadawania stopni uczelni jako całości. W rezultacie rozdzielenia funkcji występuje sprzeczność pomiędzy podejmowanymi próbami zachowania zrębu dotychczasowej struktury uczelni a zachowaniem lub umocnieniem mechanizmów partycypacji pracowników we współtworzeniu polityki naukowej jednostki.

Nieznane są przykłady uczelni, które czyniłyby przedmiotem troski wzmocnienie lub zachowanie dotychczasowych mechanizmów kolegialnych. Podjęcie takich działań wymagałoby rezygnacji z utrzymania dotychczasowych struktur. Literatura specjalistyczna określa taką sytuację mianem konfliktu tragicznego.

Kluczową decyzją różnicującą uczelnie jest określenie relacji między zarządzaniem dydaktyką a zarządzaniem badaniami naukowymi. Zespoły rektorskie UW, UAM i UMK postulują rozłączenie struktur zarządzania dydaktyką i badaniami naukowymi, zespoły UwB, US nie formułują zaś takich rekomendacji.

Do zalet wynikających z rozdzielenia struktur zarządczych zalicza się następujące fakty:

– specjalizacja i centralizacja struktur zarządzania dydaktyką umożliwia lepszą wewnętrzną kontrolę jakości kształcenia;

– uniezależnienie dydaktyki od dotychczasowych struktur pozwala rozwiązać problem dublujących się kierunków, mających podobny program nauczania;

– wśród zalet rozdzielenia funkcji zarządczych wymieniana jest częściowa neutralizacja dyscyplinarnego podziału badań naukowych.

Do niebezpieczeństw zaś zalicza się:

– możliwość rozdzielenia programów dydaktycznych i badawczych;

– brak koordynacji między pionami zarządzania panującymi nad tym samym pracownikiem;

– perspektywa trwałego oddzielenia pracowników dydaktycznych od naukowych grożąca finansową deklasacją pracowników zatrudnionych na tych stanowiskach;

– skupienie funkcji zarządczych w rękach nierozliczalnej administracji rektorskiej.

Argumentację zespołów rektorskich opowiadających się za rozdzieleniem struktur zarządczych cechuje zasadnicza niespójność. Rozdzielenie pionów miałoby nie wywierać wpływu na stosunek zadań dydaktycznych do uprawianych badań, lecz silniej wiązać obydwa zadania. Forma administrowania nie wpływa więc na podejmowaną przez pracowników działalność. Argumentacja ta pozostaje niespójna z argumentacją wiążącą „doskonałość” pracownika z formą administrowania uczelnią.

Post navigation

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *